Antes de hablar sobre el Código de Ética que rige la práctica profesional de los psicólogos, nos pareció importante hacer una diferenciación entre ética y moral. La primera es individual y personal, no tiene que ver con el “deber ser” sino con el deseo del sujeto; mientras que la segunda está constituida por lo social.
La ética está determinada por lo que sucede en la sociedad ya que somos seres culturales que introyectamos los valores sociales y vivimos en consecuencia; y a su vez la moral está siendo constante modificada y ampliada por la ética.
La despenalización de la eutanasia es un ejemplo que creemos puede ayudar a comprender la diferencia entre estos dos conceptos. Si el proyecto se transforma en ley entonces sucederán dos cosas: por un lado, la práctica eutanásica será moralmente aceptada, y por el otro, cada individuo deberá decidir si adhiere o no a ella éticamente.
El Código de Ética establece reglas de conducta, marca los límites y los alcances de un psicólogo. Obliga a denunciar cualquier acto que vaya en contra de una persona ya que está del lado del que sufre.
Ernesto Gore en el texto Las tres lentes: Metáforas de organizaciones y aprendizaje, explica los procesos de capacitación en diferentes tipos de empresas. Habla de tres metáforas o formas de pensar a la organización: como un instrumento, como escenario de relaciones y como un sistema viviente.
La primera, la organización como instrumento, es presentada como la más limitadora de la gestión en capacitación. En este paradigma se plantean los objetivos propios de la empresa y se desconoce la necesidad de los sujetos, no teniendo en cuenta los objetivos que cada uno de ellos tiene. Al no poder, los trabajadores, apropiarse de estos objetivos organizacionales se dificulta que los conocimientos adquiridos en la capacitación se sostengan en el tiempo.
La segunda, la organización como escenario de relaciones, hace hincapié en lo relacional y no tanto en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Habla de la construcción conjunta de los objetivos, de construir con los otros. A la hora de planificar una capacitación, este tipo de empresas tienen en cuenta a los empleados.
La tercera, la organización como sistema viviente, es la organización que, además de tener en cuenta a los trabajadores, conoce el contexto y tiene una relación abierta con él. Puede aprender de sus errores y superarlos. A diferencia de la anterior, que pone el acento en la interacción pero cerrada en sí misma, ésta está abierta al cambio. Los sujetos que trabajan en este tipo de organizaciones son receptivos al aprendizaje y están predispuestos al cambio.
A modo de ampliar el artículo publicado el día de ayer, “El desafío de volver al trabajo después de tener un hijo”, presentamos este libro “Embarazo y posparto. Lo que nadie te contó" escrito por el Dr. Mario Sebastiani, ginecólogo y obstetra.
El autor asegura que las mujeres viven con gran preocupación la vuelta al trabajo luego del nacimiento de su hijo. Las acompaña un constante sentimiento de culpa dado que, por un lado, deberán separarse de él y por otro perciben que su capacidad de concentración, la intensidad y efectividad laboral se verán probablemente disminuidas.
Le atribuye a la cultura la responsabilidad y la define como proveedora de la visión de queuna buena mujer es aquella que se queda en la casa a cuidar a sus hijos y no aquella que los “abandona” en búsqueda de una gratificación personal.
Es un libro que desalienta el mito de que una madre abnegada genera un hijo perfecto, y que pone sobre la mesa los temas que preocupan y angustian a las mujeres.
Invita a reflexionar sobre los miedos, inseguridades y fantasías que se generan durante el embarazo, el puerperio y los primeros meses de la vida del bebé.
La experiencia de algunas empresas que acompañan la vuelta al trabajo después del embarazo y el parto.
En esta publicación se plantea la dificultad de retornar al trabajo después de tener un hijo y cómo distintas compañías ofrecen opciones para que este proceso sea lo más leve posible.
Algunas empresas, como por ejemplo YPF, desarrollaron acciones que van más allá de las exigidas por la ley, por ejemplo: otorgar licencia por adopción, extender la licencia por paternidad natural, la posibilidad de reducir la jornada laboral hasta un 50% y el teletrabajo.
Andrés Mosteiro, gerente en la Dirección de Recursos Humanos de la firma, señala que “el desafío hoy es conciliar vida personal, laboral y familiar”.
Buscando información sobre equipos de trabajo, encontramos este video que le otorga un poco de humor a un tema delicado como son los conflictos que surgen en estos grupos.
Virginia Borrajo y Matías Ponce plantean en el texto “Equipos de trabajo virtual. Un nuevo rol del psicólogo”, que en este tipo de agrupaciones los conflictos son más engorrosos ya que hay una distancia física y, en ocasiones hasta cultural que no aporta a la hora de solucionar los problemas. Los autores se cuestionan: cómo se consigue que las personas trabajen de manera coordinada, y conscientes de su independencia; cómo se logra que la heterogeneidad amplifique y potencie la capacidad creativa y adaptativa de la empresa para poder alcanzar los resultados esperados. Son cuestionamientos importantes si tenemos en cuenta las diferencias que son inherentes a estos equipos.
Los equipos atraviesan una serie de etapas hasta constituirse como tales. Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en el texto “Guía para las Mejores Prácticas del Equipo” (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:
- Orientación. ¿Por qué estoy aquí?
- Creando confianza. ¿Quién es usted?
- Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?
- Compromiso. ¿Cómo lo haremos?
- Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?
- Alto desempeño. (Logro de los objetivos).
- Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?
A la hora de pensar este tipo de equipos, no podemos olvidar que son virtuales, lo cual implica las siguientes características:
·Valores y estrategias compartidas
·Propósito común
·Jerarquías sustituidas por redes de relaciones
·No hay interacción cara a cara
·Tecnología como mediadora en lazos y vínculos
·Tiempos sincrónicos y asincrónicos
·Confianza y mutualidad
·Afrontan la frialdad del medio
·Disciplina en la planificación
·Claridad y precisión de la información
·Multiculturalidad
Todas estas características, debidamente adquiridas contribuyen a evitar grandes conflictos. Aquí, el psicólogo laboral adquiere un papel se suma importancia. Su rol consistirá en trabajar en torno a 3 ejes:
·Las tareas
·La tecnología
·Las personas
El profesional colaborará con el coordinador en la clara elaboración de estos ejes y sobre todo, en un punto fundamental para evitar la formación de conflictos irreparables: CONSTRUIR LA CONFIANZA. Ésta funciona como un “aspecto emocional” que fortalece el compromiso recíproco. Además, el psicólogo debe intervenir en la selección de los miembros para que las competencias de los miembros sean complementarias, hacer informes con sugerencias dirigidas al director del proyecto sobre cómo manejar cada perfil, elaborar instrumentos comunicacionales, relevar las expectativas mutuas, chequear el clima, entre otras tareas.
La cuestión de la inserción laboral de la llamada Generación Y, es un tema delicado para todo psicólogo laboral. Cada vez más los jóvenes pertenecientes a esta generación comienzan a participar del mercado laboral, y cada vez es más notable la distancia entre esta y las otras generaciones que habitan las organizaciones. Cada generación establece un contrato psicológico diferente con sus empleadores y posee aspiraciones diferentes. Por ello es necesario incorporar a la dirección, innovación, creatividad y flexibilidad. Sobre todo, no olvidar que los contratos psicológicos son dinámicos y flexibles también.
A la hora de interactuar con los jóvenes pertenecientes a la generación Y, es importante no olvidar que viven la prolongación de la juventud, la superposición de las fases del ciclo vital y la múltiple variabilidad entre las personas, en cuanto a sus trayectorias vitales.
Esta generación está centrada en los resultados, más que en los procesos. Lo podemos ver en la caricatura del video: el joven ya está pensando en el ascenso cuando aún no sabe de qué se trata el trabajo. Son personas con iniciativa, se desenvuelven bien en entornos creativos, donde sus iniciativas son reconocidas y remuneradas. Es por esto que un trabajo estático y que no les posibilita ofrecer su aporte no les atrae. No ceden independencia a cambio de poder, son más individualistas y reivindican la autonomía. El joven actual quiere trabajar por objetivos, vinculando su salario al logro de los mismos, esto le permite conciliar su vida profesional con la personal.
Muchas veces las organizaciones no están aptas para recibir a la nueva generación, por las características que tienen. Es necesario conocer lo que esperan estos jóvenes del trabajo y convertirlo en un bien que sea “consumible” para ellos. Tal como sostiene Bauman, en Modernidad Líquida, el trabajo se mide y evalúa por su valor de diversión y entretenimiento, que satisface la vocación ética de un productor o creado, así como las necesidades y deseos estéticos de un consumidor, un buscador de sensaciones y coleccionista de experiencias.
Consideramos que será necesario encontrar un equilibrio entre las generaciones convivientes, tanto en las organizaciones como en la sociedad. Según García Lombardía, Stein y Pin, en “Políticas para dirigir a los nuevos profesionales”, la supervivencia de muchas empresas dependerá de lo bien que sepan entender y adaptarse a esta nueva generación.
Para acceder a dos publicidades que retratan muy bien el perfil de esta nueva generación de trabajadores ingresar aquí y aquí
Para acceder a una historieta que muestra la conversación entre un jefe y un empleado Generación Y ingresar aquí
Éste es otro libro que nos parece muy interesante en relación al impacto de las organizaciones laborales sobre los empleados, los grupos y la comunidad en general:
Sue Newell es profesora de Innovación y Análisis Organizacional en la Escuela de Administración y Dirección de Empresas del Royal Holloway, Universidad de Londres.
En este texto explora los temas relativos a calidad, flexibilidad y responsabilidad en las organizaciones.
Además incluye consejos sobre cómo promover la igualdad de oportunidades, cómo debatir y eliminar fuentes de estrés, cómo mejorar la imagen ecológica de una empresa y cómo hacer para que los empleados se sientan más valorados.
De modo instructivo e introductoria, la autora plantea cómo aplicar una política de buenas relaciones humanas en una empresa; a su vez asegura que esto facilitará el éxito en una organización.
